En los EE. UU., la II Guerra Mundial es comúnmente conocida como “la guerra buena”. A diferencia de algunas de las guerras que han sido reconocidas como “malas”, tales como las cuasi genocidas Guerras Indias y el despiadado conflicto en Vietnam, la II Guerra Mundial generalmente se celebra como una “cruzada” en la que los EE. UU. lucharon sin reservas contra la dictadura del lado de la democracia, de la libertad y de la justicia. No es de extrañar que al Presidente George W. Bush le gustara comparar su “guerra contra el terrorismo” con la II Guerra Mundial, sugiriendo que los EE. UU. estaban una vez más involucrados con el bando correcto en un conflicto apocalíptico entre el bien y el mal. Sin embargo, las guerras nunca son tan blancas o negras como al Sr. Bush le gustaría que creyésemos, y eso también va por la II Guerra Mundial. Desde luego que los EE. UU. se merecen reconocimiento por su importante contribución a la trabajada victoria que consiguieron al final los Aliados. Pero el papel de las empresas de los EE. UU. no queda del todo sintetizado con la afirmación del Presidente Roosevelt de que los EE. UU. eran “el arsenal de la democracia”. Cuando los estadounidenses desembarcaron en Normandía en junio de 1944 y capturaron los primeros camiones alemanes, descubrieron que esos vehículos estaban propulsados por motores fabricados en firmas estadounidenses como Ford o General Motors. Resultó que las empresas estadounidenses también habían estado funcionando como el arsenal del nazismo.
Admiradores del Führer.
Mussolini disfrutó una gran admiración por parte de las empresas estadounidenses desde el momento en el que llegó al poder merced a un golpe de Estado que fue aclamado en toda la nación como “una revolución buena y joven”. Hitler, por otra parte, enviaba señales contradictorias. Como sus homólogos alemanes, los hombres de negocios de EE. UU. llevaban un tiempo preocupados por las intenciones y los métodos de este plebeyo advenedizo cuya ideología se denominaba nacional-socialismo, cuyo partido se identificaba con los trabajadores y que provocaba la inquietud hablando de provocar un cambio revolucionario. Sin embargo, a algunos cabecillas prominentes de las empresas estadounidenses como Henry Ford les gustaba Hitler y lo admiraron desde una etapa temprana. Otros precoces admiradores de Hitler fueron el patrón de la prensa William Randolph Hearst e Irénée Du Pont, directora de la organización Du Pont quien, según Charles Higham, ya había “seguido con entusiasmo la carrera del futuro Führer en los años veinte” y le respaldaba económicamente. Tarde o temprano, todos los capitanes de la industria estadounidense aprendieron a adorar al Führer.
A menudo se insinúa que la fascinación con Hitler era un asunto de personalidades, cuestión de psicología. Las personalidades autoritarias no podían evitar su cariño y admiración por un hombre que predicaba las virtudes del “principio de liderazgo”, las cuales más tarde puso en práctica, primero en su partido y después en toda Alemania. Aunque también cita otros factores, es en esos términos en los que Edwin Black, autor del por otra parte excelente libro “IBM y el Holocausto”, explica el caso del presidente de IBM Thomas J. Watson, quien se encontró con Hitler en varias ocasiones en los años treinta y quedó fascinado con el nuevo y autoritario gobernante de Alemania. No obstante, no es la psicología, sino la economía política, lo que puede explicarnos por qué las empresas estadounidenses recibieron a Hitler con los brazos abiertos.
En los años veinte, muchas grandes sociedades estadounidenses disfrutaban de considerables inversiones en Alemania. IBM fundó una filial alemana, Dehomag, antes de la I Guerra Mundial; en los años veinte, General Motors absorbió al mayor productor de coches de Alemania, Adam Opel AG; y Ford fundó una sucursal en Colonia, más adelante conocida como Ford-Werke. Otras sociedades de EE. UU. establecieron asociaciones estratégicas con empresas alemanas. La Standard Oil de Nueva Jersey —La Exxon de hoy en día— desarrolló íntimos lazos con la organización alemana IG Farben. A principios de los años treinta, una élite de alrededor de veinte de las mayores sociedades estadounidenses ya tenía una conexión alemana: Du Pont, Union Carbide, Westinghouse, General Electric, Gillette, Goodrich, Singer, Eastman Kodak, Coca-Cola, IBM y ITT. Por último, muchos despachos de abogados, empresas de inversión y bancos estaban profundamente involucrados en la ofensiva inversora estadounidense en Alemania, entre ellos el renombrado despacho de abogados de Wall Street Sullivan & Cromwell, además de los bancos J. P. Morgan y Dillon, Read and Company, así como el Union Bank of New York, propiedad de Brown Brothers & Harriman. El Union Bank estaba íntimamente relacionado con el imperio financiero e industrial del magnate del acero Thyssen, cuyo apoyo económico posibilitó el ascenso al poder de Hitler. Este banco estaba dirigido por Prescott Bush, abuelo de George W. Bush. Supuestamente, Prescott Bush también era un partidario entusiasta de Hitler, le canalizó dinero por medio de Thyssen y a cambio consiguió enormes ganancias con sus negocios en la Alemania nazi; ganancias que utilizó para lanzar a su hijo, que más adelante sería presidente, en el negocio del petróleo.
Las operaciones estadounidenses en el extranjero no funcionaron demasiado bien a principios de los años treinta, ya que la Gran Depresión golpeó Alemania con especial dureza. La producción y los beneficios cayeron en picado, la situación política era extremadamente inestable, continuamente había huelgas y batallas callejeras entre nazis y comunistas, y muchos temían que el país estaba listo para una revolución “roja” como la que había encumbrado al poder a los bolcheviques en Rusia en 1917. Sin embargo, apoyado por el poder y el dinero de los industriales y banqueros alemanes como Thyssen, Krupp y Schacht, Hitler llegó al poder en enero de 1933, dando un drástico vuelco no solo a la situación política, sino también a la socioeconómica. Las filiales alemanas de las empresas estadounidenses no tardaron en volver a ser rentables. ¿Por qué? Tras la llegada al poder de Hitler, los jefes de los negocios estadounidenses con activos en Alemania descubrieron, sumamente satisfechos, que su presunta revolución respetaba el statu quo socioeconómico. El estilo teutónico de fascismo del Führer, al igual que cualquiera de las otras variedades del fascismo, era reaccionario por naturaleza y extremadamente útil para los propósitos del capitalismo. Izado al poder por los principales hombres de negocios y banqueros, Hitler sirvió a los intereses de sus “facilitadores”. Su primera iniciativa seria fue la disolución de los sindicatos y el internamiento de los comunistas, así como de muchos militantes socialistas, en cárceles y en los primeros campos de concentración, levantados específicamente para alojar la sobreabundancia de prisioneros políticos izquierdistas. Esta implacable medida no solo eliminó la amenaza del cambio revolucionario —personificado en los comunistas alemanes— sino que también debilitó al proletariado alemán, transformándolo en una impotente “masa de seguidores” (Gefolgschaft, en la jerga nazi), incondicionalmente a disposición de sus patrones, los Thyssen y los Krupp.
La mayoría de las empresas en Alemania, si no todas, incluyendo las sucursales estadounidenses, sacaron provecho entusiasmados de esta situación y recortaron drásticamente sus costes laborales. La Ford-Werke, por ejemplo, redujo sus costes de personal del 15 % de la facturación en 1933 a únicamente el 11 % en 1938. La planta embotelladora en Essen aumentó su productividad gracias a que, en el estado hitleriano, los trabajadores eran “poco más que siervos a quienes les estaba prohibido no solo la huelga, sino también cambiarse de trabajo”, obligados a “trabajar más duro y más rápido” mientras sus salarios “se mantenían deliberadamente en niveles muy bajos”. Efectivamente, en la Alemania nazi los salarios reales empeoraron rápidamente, en proporción inversa al aumento de los beneficios; pero no había problemas laborales dignos de mención, ya que cualquier intento de organizar una huelga desencadenaba rápidamente una respuesta armada por parte de la Gestapo, dejando como resultado detenciones y despidos. Este fue el caso de la fábrica de GM Opel en Rüsselsheim en junio de 1936. Como escribió el profesor de Turingia y miembro de la resistencia antifascista Otto Jenssen después de la guerra, los dirigentes empresariales estaban contentos de que «el miedo a los campos de concentración mantenía a los trabajadores alemanes tan sumisos como perritos falderos». Los propietarios y gerentes de las empresas estadounidenses con inversiones el Alemania estaban igual de encantados y, si expresaban abiertamente su admiración por Hitler —como el presidente de General Motors, William Knudsen, y el jefe de ITT, Sosthenes Behn—, era indudablemente debido a que había resuelto los problemas sociales de Alemania de una manera que beneficiaba sus intereses.
¿Depresión? ¿Qué depresión?
Hitler se granjeó el cariño de las empresas estadounidenses debido a otra razón principal: se le ocurrió una solución al enorme problema de la Gran Depresión. Su remedio resultó ser una suerte de estratagema keynesiana en virtud de la cual el estado creaba estímulos a la demanda, ponía de nuevo la producción en marcha, y de ese modo posibilitaba que las empresas en Alemania —incluso las de capital extranjero— aumentaran su producción de manera espectacular y alcanzaran niveles de rentabilidad inusitados. No obstante, lo que el gobierno nazi pedía a la industria alemana era equipamiento bélico, y no tardó en quedar claro que la política de rearme de Hitler llevaba inexorablemente a la guerra, puesto que solo merced al botín de una guerra victoriosa podría el régimen pagar las enormes facturas de sus proveedores. El programa de rearme nazi se reveló como una magnífica oportunidad para las filiales de las empresas estadounidenses. Ford asegura que Ford-Werke fue discriminada por el régimen nazi debido a su titularidad foránea, pero admite que en la segunda mitad de los años treinta su filial de Colonia estaba “oficialmente acreditada como originariamente alemana por parte de las autoridades nazis” y por lo tanto “con derecho a recibir contratos gubernamentales”. Ford sacó provecho de esta oportunidad, a pesar de que los pedidos del gobierno se reducían casi exclusivamente a equipamiento militar.
La sucursal alemana de Ford había contabilizado fuertes pérdidas a comienzos de los años treinta; sin embargo, los beneficios anuales de Ford-Werke aumentaron de manera espectacular de 63.000 marcos en 1935 a 1.287.800 marcos en 1939 por medio de lucrativos contratos gubernamentales gracias a la campaña armamentística de Hitler. A la fábrica de GM Opel en Rüsselsheim, cerca de Mainz, le fue aún mejor. Su participación en el mercado automovilístico alemán creció del 35 % en 1933 a más del 50 % en 1935; y la filial de GM, que había tenido pérdidas a comienzos de los años treinta, se hizo extremadamente rentable merced al auge económico causado por el programa armamentístico de Hitler. En 1938 se registraron ganancias de 35 millones de marcos, casi 14 millones de dólares. En 1939, en vísperas de la guerra, Alfred P. Sloan, presidente de GM, justificó públicamente sus negocios con la Alemania de Hitler señalando la alta rentabilidad de las operaciones de GM bajo el Tercer Reich. Y otra empresa estadounidense que disfrutó de tiempos prósperos en el Tercer Reich de Hitler fue IBM. Su filial Alemana, Dehomag, suministró a los nazis la máquina de tarjetas perforadas (precursora del ordenador), necesaria para automatizar la producción del país; de este modo, IBM-Alemania ganó dinero en abundancia. En 1933, el año que Hitler llegó al poder, Dehomag obtuvo un beneficio de un millón de dólares; y durante los primeros años de Hitler la sucursal Alemana pagó a IBM en los EE. UU. unos 4,5 millones de dólares en dividendos. Para el año 1938, aún inmersos por completo en la Depresión, «las ganancias anuales eran de 2,3 millones de marcos, un 16% de rendimiento de los activos netos», según Edwin Black. En 1939, los beneficios de Dehomag aumentaron de nuevo de manera espectacular hasta unos cuatro millones de marcos.
Las empresas estadounidenses con sucursales en Alemania no eran las únicas que recibían ganancias inesperadas de la campaña hitleriana de rearme. Alemania estaba haciendo acopio de petróleo como preparativo para la guerra, y la mayoría de ese petróleo le llegaba de empresas estadounidenses. Texaco sacó gran provecho de sus ventas a la Alemania nazi y no es de sorprender que su presidente, Torkild Rieber, se convirtiera en otro más entre los poderosos empresarios estadounidenses que admiraban a Hitler. Un miembro del servicio secreto alemán informó de que era “completamente proalemán” y “un sincero admirador del Führer”. Rieber también se convirtió en un amigo personal de Göring, el zar económico de Hitler. Con respecto a Ford, la empresa no sólo producía para los nazis en la propia Alemania, sino que también exportaba camiones por piezas directamente desde los EE. UU. Estos vehículos se montaban en la Ford-Werke en Colonia y estuvieron listos justo a tiempo para la primavera de 1939, cuando Hitler ocupó la parte de Checoslovaquia que no le había sido cedida en el tristemente célebre Acuerdo de Munich del año anterior. Además, a finales de los años treinta, Ford envió materias primas de valor estratégico a Alemania, en ocasiones a través de filiales en otros países; solo en 1937, estos envíos supusieron casi mil toneladas de caucho y sesenta de cobre.
Las empresas estadounidenses ganaron mucho dinero en la Alemania de Hitler; este fue el motivo (y no el supuesto carisma del Führer) de que los propietarios y los gerentes de esas empresas lo adoraran. Por su parte, Hitler y sus compinches estaban encantados con los resultados del capital estadounidense en el estado nazi. De hecho, la producción de equipamiento de guerra por parte de las filiales estadounidenses cumplió e incluso superó las expectativas de la cúpula nazi. Berlín pagaba las facturas puntualmente y Hitler demostraba personalmente su agradecimiento otorgando prestigiosas condecoraciones a la gente como Henry Ford, Thomas Watson de IBM o el director de exportaciones de GM, James D. Mooney.
El valor de las inversiones estadounidenses en Alemania aumentó considerablemente tras el ascenso al poder de Hitler en 1933. La principal razón fue que el régimen nazi no permitía que se repatriaran los beneficios de las empresas extranjeras, por lo menos en teoría. En realidad, las oficinas centrales podían sortear esta prohibición por medio de estratagemas como facturar a la filial alemana por “regalías” y todo tipo de “honorarios”. Con todo, la restricción supuso que gran parte de los beneficios se reinvirtieran dentro de esa tierra de las oportunidades que Alemania había resultado ser en esa época; por ejemplo, en la modernización de las instalaciones existentes, en la construcción o adquisición de nuevas fábricas y en la compra de bonos del Reich y propiedades inmobiliarias. Así, IBM reinvirtió sus considerables ganancias en una nueva fábrica en Berlin-Lichterfelde, en una expansión de sus instalaciones de Sindelfingen, cerca de Stuttgart, en numerosas sucursales por todo el Reich y en la compra de propiedades de alquiler en Berlín y otras propiedades inmobiliarias y bienes tangibles. Dadas las circunstancias, el valor de las operaciones de IBM en Alemania aumentó considerablemente: a finales de 1938, el valor neto de Dehomag se había duplicado, desde 7,7 millones de marcos en 1934, a más de 14 millones. Del mismo modo, el valor de los activos totales de Ford-Werke creció rápidamente en los años 30, desde 25,8 millones de marcos en 1933 a 60,4 millones en 1939. De este modo, la inversión estadounidense en Alemania continuó expandiéndose bajo Hitler y, en el momento del ataque a Pearl Harbor, ascendía a unos 475 millones de dólares.
Mejor Hitler que “Rosenfeld”.
Durante toda la Gran Depresión, los beneficios empresariales en los EE. UU. seguían hundidos; en casa, firmas como GM y Ford solo podían soñar con el tipo de riquezas que estaban acumulando sus sucursales en Alemania gracias a Hitler. Además, en los EE. UU. las empresas estaban experimentando problemas con los militantes sindicales, los comunistas y otros radicales. ¿Y qué pasaba con las atroces características de la personalidad y el régimen del Führer? ¿Acaso no incomodaban a los dirigentes de las empresas estadounidenses? Entre poco y nada, por lo visto. El odio racial propagado por Hitler, por ejemplo, no ofendía demasiado su sensibilidad. Después de todo, el racismo contra los negros seguía siendo sistémico por todos los EE. UU. y el antisemitismo estaba extendido por toda la clase empresarial. Rara vez se admitían judíos en las exclusivas asociaciones y los lujosos hoteles frecuentados por los capitanes de la industria; y algunos dirigentes del empresariado estadounidense eran antisemitas confesos. A comienzos de los años veinte, Henry Ford se sacó de la manga “El judío internacional”, un libro apasionadamente antisemita que fue traducido a muchos idiomas; Hitler leyó la versión alemana y reconoció más adelante que le había animado e inspirado. Otra magnate estadounidense notoriamente antisemita fue Irénée Du Pont, pese a que su familia tenía orígenes judíos.
El antisemitismo del empresariado estadounidense se parecía mucho al de Hitler, cuya visión del judaísmo estaba íntimamente ligada a la del marxismo, tal como argumenta de forma convincente Arno J. Mayer en su libro “Why did the heavens not darken?” (¿Por qué no se nublaron los cielos?; N. del T.) Hitler afirmaba ser socialista, salvo que se suponía que el suyo era un socialismo “nacional”, un socialismo solo para alemanes de pura raza. En cuanto al socialismo genuino, el cual predicaba la solidaridad de la clase trabajadora internacional y encontraba su inspiración en el trabajo de Karl Marx, Hitler lo despreciaba y lo consideraba una ideología judía que pretendía esclavizar e incluso destruir a los alemanes y otros “arios”. Hitler detestaba por su judaísmo todos los tipos de marxismo, pero ninguno tanto como el comunismo (o “bolchevismo”), por lo que denunciaba a la Unión Soviética como la patria de la internacional socialista “judía”.
En los años treinta, el antisemitismo del empresariado estadounidense se reveló como el otro lado de la moneda del antisocialismo, el antimarxismo y el “acoso al rojo”. La mayoría de empresarios estadounidenses acusaban al “New Deal” (“Nuevo Trato”; N. del T.) de Roosevelt de injerencia socialista en la economía. Los antisemitas del empresariado estadounidense veían a Roosevelt como un cripto-Comunista y un agente de los intereses judíos, si no un judío más; se le hacía referencia rutinariamente como “Rosenfeld” y su “New Deal” fue vilipendiado como el “Jew Deal” (“Trato Judío”; N. del T.) En su libro “The Flivver King” (El rey del cochecito; N. del T.), Upton Sinclair describe la reputación antisemita de Henry Ford y su sueño de un movimiento fascista estadounidense que «se comprometiera a someter a los rojos y preservar los intereses de la propiedad privada en el país; a desalojar al bolchevique [Roosevelt] de la Casa Blanca y a sus catedráticos progres de los servicios gubernamentales… [y] convertir las conversaciones sobre comunismo o las convocatorias de huelga en delitos castigados con la pena de muerte.» Otros magnates estadounidenses también anhelaban la llegada de un mesías fascista que liberara a los EE. UU. de los rojos y restaurara la prosperidad y la rentabilidad. Du Pont proporcionó un generoso apoyo económico a organizaciones fascistas estadounidenses como la infame “Black Legion” (“Legión Negra”; N. del T.) e incluso se involucró en los planes para un golpe de Estado fascista en Washington.
¿Por qué preocuparse por la llegada de la guerra?
Era obvio que Hitler, que estaba rearmando a Alemania hasta los dientes, iba a desencadenar una guerra a gran escala tarde o temprano. Muy pronto se disipó cualquier recelo que los jefes de la industria pudieran haber tenido en un principio a este respecto, ya que los entendidos en diplomacia y negocios internacionales de los años treinta compartían la extendida opinión de que Hitler no pensaba intervenir en los países occidentales, sino que atacaría y destruiría la Unión Soviética, tal como prometía en “Mein Kampf”. Animarlo y asistirlo en la tarea que consideraba su gran misión vital constituyó el objetivo oculto de la tristemente célebre “política contemporizadora” seguida por Londres y París y tácitamente aprobada por Washington. Los dirigentes empresariales de todos los países occidentales, y los de los EE. UU. con mayor rotundidad, odiaban a la Unión Soviética por ser la cuna del “contrasistema” comunista al orden natural capitalista internacional, así como una fuente de inspiración para los propios “rojos” estadounidenses. Encontraban además particularmente ofensivo que la patria del comunismo no hubiera caído presa de la Gran Depresión, sino que experimentara una revolución industrial favorablemente comparada por el historiador estadounidense John H. Backer con el tan celebrado “milagro económico” de Alemania Occidental tras la II Guerra Mundial.
La política contemporizadora fue una enrevesada estratagema cuyo verdadero objetivo debía ser ocultado al público Británico y Francés. Fracasó estrepitosamente ya que, al ser tan retorcida, provocó que finalmente Hitler sospechara de las verdaderas intenciones de Londres y París, lo cual motivó su pacto con Stalin y de ahí la guerra de Alemania contra Francia y Gran Bretaña en vez de contra la Unión Soviética. No obstante, el sueño de la cruzada alemana contra la comunista Unión Soviética en nombre del capitalismo occidental se negaba a morir. Londres y París se limitaron a lanzar una “guerra falsa” contra Alemania, con la esperanza de que con el tiempo Hitler se volviera contra la Unión Soviética después de todo. También era esta la idea que yacía detrás de las cuasioficiales misiones a Londres y Berlín llevadas a cabo por James D. Mooney de GM, quien hizo todo lo posible —al igual que el embajador de los EE. UU. en Londres, Joseph Kennedy, padre de John F. Kennedy— para persuadir a los mandatarios Alemanes y Británicos de que resolvieran su inoportuno conflicto para que Hitler pudiera dedicar toda su atención a su gran proyecto oriental. En una reunión con Hitler en marzo de 1940, Mooney hizo una petición de paz para Europa Occidental, indicando que «los estadounidenses entendían la posición de Alemania con respecto a la cuestión de su espacio vital»; dicho de otro modo, que no tenían nada en contra de sus reivindicaciones territoriales en el este. Sin embargo, estas iniciativas estadounidenses no produjeron los resultados esperados. Indudablemente, los propietarios y gerentes de las empresas estadounidenses con filiales en Alemania lamentaban que la guerra que había desencadenado Hitler en 1939 tuviera sus objetivos en Occidente, pero era algo que no importaba demasiado en su análisis final. Lo que importaba era que ayudar a Hitler a prepararse para la guerra había sido un buen negocio y que la guerra en sí abría perspectivas aún más pródigas para hacer negocios y conseguir beneficios.
Poniéndole el relámpago a la guerra.
Los éxitos militares alemanes de 1939 y 1940 estuvieron basados en una nueva táctica bélica dotada de una extremada movilidad, la “Blitzkrieg” o “guerra relámpago”, que consistía en ataques extremadamente rápidos y muy bien sincronizados por aire y por tierra. Para llevar a cabo estos ataques relámpago, Hitler necesitaba motores, tanques, camiones, aviones, aceite, gasolina, caucho y sofisticados sistemas de comunicaciones que aseguraran que los Stukas golpearan conjuntamente con los Panzers. Una gran parte de ese equipamiento estaba suministrado por firmas estadounidenses, principalmente filiales de sus grandes empresas, pero otra parte se exportaba desde los EE. UU., si bien normalmente a través de terceros países. Sin este apoyo estadounidense, el Führer solo podría haber soñado con esos ataques relámpago seguidos de victorias igualmente relampagueantes en 1939 y 1940.
La mayoría de los vehículos terrestres y aéreos de Hitler estaban fabricados por las filiales alemanas de GM y Ford. Para finales de los años treinta, estas empresas habían eliminado gradualmente la producción civil para centrarse exclusivamente en el desarrollo de equipamiento militar para el ejército y las fuerzas aéreas alemanes. Este cambio brusco, solicitado —si no ordenado— por las autoridades nazis, fue no solo aprobado sino también fomentado desde las oficinas centrales en los EE. UU. La Ford-Werke en Colonia pasó a fabricar no solo innumerables camiones y transportes de tropas, sino también motores y piezas de recambio para la Wehrmacht. La nueva fábrica de Opel de GM en Brandenburgo se encargó de los camiones “Blitz” para la Wehrmacht, mientras que la fábrica principal en Rüsselsheim se ocupaba fundamentalmente de la Luftwaffe, ensamblando aviones como el JU-88, la bestia de carga de la flota de bombarderos alemanes. En un momento dado, la producción conjunta de GM y Ford suponía al menos la mitad de la producción total de tanques en Alemania. Mientras tanto, ITT había adquirido la cuarta parte de las acciones del fabricante aeronáutico Focke-Wulf para colaborar en la producción de aviones de caza.
Es posible que los alemanes hubieran sido capaces de producir vehículos y aviones sin la ayuda de los EE. UU. Pero Alemania tenía una grave escasez de materias primas como el caucho o el aceite, necesarios para llevar a cabo una guerra basada en la movilidad y la rapidez. Y ahí es donde entraban las empresas estadounidenses. Como se ha indicado anteriormente, Texaco ayudó a los nazis a hacer acopio de combustible. Además, mientras la guerra en Europa se ponía en marcha, se enviaron a Alemania grandes cantidades de gasóleo, aceite lubricante y otros productos derivados del petróleo; y no solo desde Texaco sino también desde Standard Oil, principalmente a través de puertos españoles. La armada alemana recibía su combustible del petrolero texano William Rhodes Davis. En los años treinta, la Standard Oil ayudó a IG Farben a desarrollar un combustible sintético como alternativa al petróleo normal, que Alemania se veía obligada a importar por completo. Albert Speer, el arquitecto de Hitler y ministro de armamento en tiempos de guerra, afirmó tras el conflicto armado que Hitler «nunca habría contemplado la posibilidad de invadir Polonia» sin la disponibilidad de ciertos tipos de combustible sintético proporcionados por las empresas estadounidenses. En cuanto a los Focke-Wulfs y otros veloces aviones de caza alemanes, nunca habrían conseguido alcanzar esas mortíferas velocidades sin un componente de su combustible denominado tetraetilo sintético; los propios alemanes admitieron más adelante que el concepto bélico de la Blitzkrieg habría sido inimaginable sin el tetraetilo. Este ingrediente mágico era fabricado por una empresa llamada Ethyl GmbH, una filial del trío de empresas formado por Standard Oil, IG Farben (socio alemán de la Standard) y GM.
La guerra relámpago implicaba ataques aéreos y terrestres perfectamente sincronizados, lo cual exigía equipamientos de comunicaciones sumamente sofisticados. La filial alemana de ITT suministraba la mayoría de esos equipos, mientras que otra tecnología de vanguardia de utilidad para los ataques relámpago llegaba por cortesía de IBM a través de su sucursal alemana Dehomag. Según Edwin Black, los conocimientos de IBM permitieron que la maquinaria de guerra nazi «ganara en magnitud, velocidad y eficiencia»; IBM, concluye, «puso el relámpago a la guerra para la Alemania nazi».
Desde la perspectiva del empresariado estadounidense, no suponía ninguna catástrofe que Alemania hubiera establecido su dominio sobre el continente europeo en el verano de 1940. Algunas filiales alemanas de empresas estadounidenses —como por ejemplo Ford-Werke y la planta embotelladora de Coca-Cola en Essen— se estaban expandiendo en los países ocupados a remolque de la victoriosa Wehrmacht. Thomas Watson, presidente de IBM, estaba seguro de que su planta alemana sacaría ventaja de los triunfos de Hitler. Según escribe Black, «al igual que muchos otros [empresarios estadounidenses], Watson confiaba» en que Alemania seguiría dominando Europa y que IBM se beneficiaría por medio de «[el control] del dominio de los datos», es decir, proporcionando a Alemania las herramientas tecnológicas para un control total.
El 26 de junio de 1940, una delegación comercial alemana organizó una cena en el hotel Waldorf-Astoria de Nueva York para aclamar las victorias de la Wehrmacht en Europa occidental. Asistieron muchos destacados industriales, incluyendo a James D. Mooney, el ejecutivo a cargo de las operaciones alemanas de GM y el hijo de Henry Ford, Edsel. Las victorias alemanas volvieron a celebrarse cinco días después en Nueva York, en esta ocasión en una fiesta ofrecida por el filofascista Rieber, jefe de Texaco.
¡Qué guerra tan maravillosa!
1940 resultó ser un año excepcionalmente bueno para el empresariado estadounidense. Por si no fuera suficiente con que a las filiales en Alemania les tocara su porción del botín de los triunfos de Hitler, el conflicto europeo estaba generando otras maravillosas oportunidades. Los propios EE. UU. también estaban preparándose para una posible guerra y los pedidos de camiones, tanques, aviones y barcos empezaron a llegar desde Washington. Lo que es más, el presidente Roosevelt, primero al por mayor y más adelante bajo el programa de préstamo y arriendo, permitió que la industria estadounidense suministrara equipamiento militar y de otra índole a Gran Bretaña, permitiendo de ese modo que la pequeña Albión continuara su guerra contra Hitler indefinidamente. Para finales de 1940, todos los países beligerantes, así como los neutrales armados como los propios EE. UU., se estaban preparando con armamento salido de las fábricas estadounidenses, ya fueran las nacionales, las de Gran Bretaña (donde Ford y sus colaboradores también tenían sucursales) o las de Alemania.
Realmente era una guerra maravillosa y, desde el punto de vista empresarial, cuanto más durara mejor. El empresariado estadounidense no quería ni que Hitler perdiera la guerra ni que la ganara; lo que querían es que durara cuanto más mejor. Al principio Henry Ford se había negado a fabricar armas para Gran Bretaña, pero a estas alturas ya había cambiado de parecer. Según su biógrafo, David Lanier Lewis, «manifestó su esperanza de que ni los Aliados ni el Eje ganaran la guerra», y sugirió que los EE. UU. deberían suministrar tanto a los Aliados como al Eje «las herramientas para seguir luchando hasta el hundimiento de ambos».
El 22 de junio de 1941 la Wehrmact cruzó la frontera soviética impulsada por los motores de Ford y GM y equipada con las herramientas fabricadas en Alemania con capital y conocimientos estadounidenses. Mientras muchos dirigentes empresariales de EE. UU. tenían la esperanza de que los nazis y los soviéticos permanecerían bloqueados el mayor tiempo posible en una guerra que debilitaría a ambos y prolongaría la guerra Europea que estaba resultando ser tan rentable, los expertos de Washington y Londres predijeron que la Wehrmacht aplastaría a los soviéticos “como a un huevo” (La expectativa de un conflicto interminable entre Berlín y Moscú quedaba reflejada en muchos artículos periodísticos, de manera destacada en la observación del Senador Harry S. Truman del 24 de junio de 1941 (solo dos días después del comienzo de la Operación Barbarroja, el ataque nazi en la Unión Soviética), a la que se dio tanta publicidad: «Si vemos que gana Alemania deberíamos ayudar a Rusia, y si gana Rusia deberíamos ayudar a Alemania, de tal modo que haya el mayor número posible de bajas en ambos bandos»). Sin embargo, la Unión Soviética se convirtió en el primer país en detener los ataques de la guerra relámpago. Lo que es más, el 5 de diciembre de 1941, el Ejército Rojo lanzó una contraofensiva (Incluso en una fecha tan avanzada como el 5 de diciembre de 1941, solo dos días antes del ataque japonés contra Pearl Harbor, una caricatura en el Chicago Tribune del magnate Hearst sugería que lo ideal para la “civilización” sería que estas “bestias peligrosas”, los nazis y los soviéticos, “se destruyeran mutuamente”). Quedó patente a partir de entonces que los alemanes estarían ocupados durante bastante tiempo en el Frente Oriental, lo cual permitiría a los británicos continuar en la guerra y que el rentable negocio del préstamo y arriendo continuaría indefinidamente. La situación se volvió aún más ventajosa para el empresariado estadounidense cuando se vio que en lo sucesivo también se podía hacer negocios con los soviéticos. Efectivamente, en noviembre de 1941, cuando ya había quedado claro que la Unión Soviética no estaba al borde del colapso, Washington acordó prorrogar el crédito a Moscú y cerró un contrato de préstamo y arriendo con la URSS que proporcionaría a las grandes empresas estadounidenses un mercado más para sus productos.
Ayuda estadounidense para los soviéticos… y para los nazis.
Tras la guerra, se hizo habitual en Occidente la reivindicación de que el inesperado éxito soviético contra la Alemania nazi fue posible merced a la enorme ayuda estadounidense, proporcionada según los términos de un acuerdo de préstamo y arriendo entre Washington y Moscú, y que la Unión Soviética no habría sobrevivido al ataque nazi de no ser por esta ayuda. Pero esta reivindicación es bastante dudosa. Lo primero, porque la ayuda material estadounidense no llegó a ser significativa hasta 1942, es decir, mucho después de que los soviéticos, sin ayuda de nadie, pusieran fin a los progresos de la Wehrmacht y lanzaran su primera contraofensiva. Segundo, porque la ayuda estadounidense nunca representó más de un cuatro o cinco por ciento de la producción bélica soviética, aunque debe reconocerse que incluso un margen tan escaso pudo haber sido crucial en una situación de crisis. Tercero, porque los propios soviéticos produjeron todas las armas ligeras y pesadas de alta calidad —tales como el tanque T-34, probablemente el mejor de la II Guerra Mundial— que posibilitaron su éxito contra la Wehrmacht. Por último, la tan publicitada ayuda de préstamo y arriendo a la URSS quedó en gran parte neutralizada —y podría decirse que empequeñecida— por la ayuda a los enemigos alemanes de los soviéticos, no oficial, discreta, pero muy importante, proveniente de fuentes empresariales estadounidenses. En 1940 y 1941, las compañías fiduciarias del petróleo aumentaron sus lucrativas exportaciones a Alemania; grandes cantidades enviadas a la Alemania nazi a través de estados neutrales. La participación estadounidense en las importaciones alemanas de aceite, vital para la lubricación de motores (Motorenöl) aumentó rápidamente, desde el 44 por ciento en julio de 1941 hasta el 94 por ciento en septiembre de ese mismo año. Según el historiador alemán Tobias Jersak, una autoridad en la cuestión del “combustible estadounidense para el Führer”, el ataque alemán a la Unión Soviética no habría sido posible sin el combustible suministrado por los EE. UU.
Cuando Hitler aún estaba rumiando las catastróficas noticias de la contraofensiva soviética y el fracaso de la Blitzkrieg en el Este, se enteró de que los japoneses habían lanzado un ataque sorpresa en Pearl Harbor el 7 de diciembre de 1941. Los EE. UU. entraron en guerra con Japón, pero Washington no hizo ningún movimiento para declarar la guerra a Alemania. Hitler no tenía ninguna obligación de enviar con urgencia la ayuda a sus amigos japoneses, pero el 11 de diciembre de 1941 declaró la guerra a los EE. UU., probablemente con la esperanza —vana, a la vista de los resultados— de que Japón correspondería declarando la guerra a la Unión Soviética. Esta innecesaria declaración de guerra de Hitler, acompañada por otra igualmente frívola por parte de Italia, convirtió a los EE. UU. en un activo participante en la guerra en Europa. ¿Cómo afectó esto a los activos alemanes de las grandes empresas estadounidenses?
Lo mismo de siempre.
Los Nazis no confiscaron implacablemente las sucursales alemanas de las empresas estadounidenses, que tampoco fueron retiradas por completo del control de sus oficinas centrales en los EE. UU. hasta la derrota de Alemania en 1945, como reivindicarían las empresas matrices después de la guerra. Por ejemplo, en relación con los activos de Ford y GM, según afirma el experto Alemán Hans Helms, «ni una sola vez durante su régimen de terror hicieron los nazis el más mínimo intento de cambiar la titularidad de Opel o Ford [es decir, Ford-Werke]». Incluso después de Pearl Harbor, Ford conservó el 52 por ciento de las acciones de Ford-Werke en Colonia, y GM siguió siendo el único propietario de Opel.
Lo que es más, los propietarios y gerentes estadounidenses mantuvieron un considerable control sobre sus filiales en Alemania después de la declaración de guerra de Alemania contra los EE. UU. Hay pruebas de que las oficinas centrales en los EE. UU. y las sucursales en Alemania permanecieron en contacto, bien indirectamente a través de empresas filiales en Suiza, bien directamente por medio de modernos sistemas de comunicaciones, suministrados por ITT en colaboración con Transradio, un consorcio formado por la propia ITT, RCA (otra empresa estadounidense) y las firmas alemanas Siemens y Telefunken. En su reciente informe sobre sus actividades en la Alemania nazi, Ford alega que sus oficinas centrales en Dearborn no tuvieron ningún contacto directo con la filial alemana después de Pearl Harbor. En relación con la posibilidad de comunicaciones a través de sucursales en países neutrales, el informe afirma que «no hay indicios de comunicaciones entre uno y otro a través de estas sucursales». Sin embargo, la ausencia de tales “indicios” puede significar simplemente que las pruebas de los contactos pueden haberse perdido o destruido antes de que los autores del informe tuvieran permiso para acceder a los archivos relevantes; después de todo, el acceso a estos archivos no se concedió hasta que hubieron pasado 50 años después de los hechos. Además, el propio informe reconoce, de manera algo contradictoria, que un ejecutivo de Ford-Werke viajó de hecho a Lisboa en 1943 para visitar la sucursal portuguesa de Ford, y es muy poco probable que Dearborn no hubiera tenido conocimiento de este hecho.
En lo que concierne a IBM, Edwin Black escribe que durante la guerra, su director general para Europa, el holandés Jurriaan W. Schotte, estuvo destinado en las oficinas centrales de Nueva York, desde donde «siguió manteniendo comunicaciones regularmente con las sucursales de IBM en territorio nazi, como por ejemplo en Bélgica y en su Holanda natal». IBM también pudo «supervisar acontecimientos y ejercitar su autoridad en Europa a través de filiales en países neutrales», particularmente por medio de su sucursal suiza en Ginebra, cuyo director, un ciudadano suizo, «viajaba con libertad a y desde Alemania, los territorios ocupados y los países neutrales». Finalmente, del mismo modo que muchas otras grandes empresas estadounidenses, IBM también podía contar con los diplomáticos estadounidenses en los países ocupados y neutrales para remitir mensajes por medio de la valija diplomática.
No solo es que los nazis permitieran a los propietarios estadounidenses mantener sus posesiones y un cierto control administrativo sobre sus activos y sucursales alemanas, sino que su intervención en la gestión de, por ejemplo, Opel y Ford-Werke, se redujo a la mínima expresión. Es cierto que los empleados estadounidenses desaparecieron de escena tras la declaración de guerra alemana contra los EE. UU., pero normalmente los gerentes alemanes existentes —confidentes de los jefes en EE. UU.— mantuvieron sus puestos de autoridad, siguieron dirigiendo los negocios y, por lo tanto, teniendo presentes los intereses de las oficinas centrales y los accionistas en EE. UU. En el caso de Opel, las oficinas centrales de GM en los EE. UU. mantuvieron virtualmente un control total sobre los gerentes en Rüsselsheim, tal como escribe el historiador estadounidense Bradford Snell, quien centró su atención en este tema en los años setenta, pero cuyos descubrimientos fueron refutados por GM. Un reciente estudio de la investigadora alemana Anita Kugler confirma la versión de Snell al mismo tiempo que suministra una imagen más detallada en sus matices. Según escribe, después de la declaración de guerra de Alemania contra los EE. UU., en un principio los nazis no se preocuparon en absoluto de la gestión de Opel. No fue hasta el 25 de noviembre de 1942 que Berlín designó a un “guardián de los activos enemigos”, aunque la trascendencia de este gesto resultó ser meramente simbólica. Los nazis solo deseaban crear una imagen alemana para una empresa cuyo capital estuvo al cien por cien en manos de GM durante toda la guerra.
En la Ford-Werke, Robert Schmidt, supuestamente un ferviente nazi, sirvió como director general durante la guerra y su gestión satisfizo enormemente tanto a las autoridades en Berlín como a los gerentes de Ford en los EE. UU. Desde las oficinas centrales de Ford en Dearborn se recibían con regularidad mensajes de aprobación, e incluso felicitaciones —firmadas por Edsel Ford—. Los nazis estaban encantados con el trabajo de Schmidt; a su debido tiempo le condecoraron con el título de “cabecilla en el campo de la economía militar”. Incluso cuando, meses después de Pearl Harbor, se designó un guardián para supervisar la planta de Ford en Colonia, Schmidt mantuvo sus prerrogativas y su libertad de acción. La experiencia de IBM en tiempos de guerra con los guardianes de Axis en Alemania, Francia, Bélgica y otros países no fue tampoco nada traumática. Según Black, «protegieron celosamente sus activos, aumentaron la productividad y aumentaron los beneficios»; además, «se mantuvo a los gerentes de IBM existentes en sus puestos como gerentes cotidianos y, en algunos casos, incluso fueron nombrados ayudantes de los guardianes de activos enemigos».
Los nazis tenían mucho menos interés en la nacionalidad de los propietarios o en la identidad de los gerentes que en la producción, puesto que después del fracaso de su estrategia de guerra relámpago en la Unión Soviética experimentaron una necesidad cada vez mayor de la producción en masa de aviones y camiones. Desde que Henry Ford comenzó a aplicar la cadena de montaje y otras técnicas “fordistas”, las empresas estadounidenses habían estado a la cabeza de la producción industrial en masa, y las sucursales en Alemania, incluyendo las filiales de GM Opel, no fueron una excepción a la regla. Los estrategas nazis como Göring y Speer comprendieron que cualquier cambio radical en la gestión de Opel podría entorpecer la producción en Brandenburgo y Rüsselsheim. Para mantener el rendimiento de Opel en niveles altos, se permitió que continuaran los gerentes a su cargo, puesto que estaban familiarizados con los particularmente eficientes métodos de producción estadounidenses. Anita Kugler concluye que Opel «puso su producción y su investigación al completo a disposición de los nazis, con lo que —siendo objetivos— contribuyó a aumentar su capacidad de proseguir la guerra a largo plazo.»
La opinión de los expertos es que las mejores innovaciones tecnológicas en tiempos de guerra de GM y Ford beneficiaron fundamentalmente a sus sucursales en la Alemania nazi. Citan como ejemplos los camiones de Opel con tracción en todas las ruedas, que demostraron ser sumamente útiles para los alemanes en el barro del frente oriental y el desierto norteafricano, así como los motores del nuevo ME-262, el primer avión de caza, también ensamblados en la Opel en Rüsselsheim. En lo que concierne a la Ford-Werke, en 1939 desarrollaron un moderno camión —el Maultier o “mula”— que contaba con ruedas en la parte delantera y oruga en la trasera. La Ford-Werke también creó una “empresa pantalla”, Arendt GmbH, para fabricar equipamiento de guerra aparte de vehículos, en concreto piezas de maquinaria para aviones. Sin embargo, Ford alega que todo esto se llevaba a cabo sin el conocimiento o aprobación de Dearborn. Hacia el final de la guerra, esta fábrica estuvo involucrada en el desarrollo de alto secreto de turbinas para los tristemente célebres cohetes V-2 que provocaron la devastación de Londres y Antwerp.
ITT continuó suministrando a Alemania sistemas de comunicación avanzados después de Pearl Harbor, en detrimento de los propios estadounidenses, cuyo código diplomático descifraron los nazis con la ayuda de dichos sistemas. Las instalaciones productivas de ITT en Alemania y en países neutrales como Suecia, Suiza y España siguieron suministrando modernos juguetes militares a las fuerzas armadas alemanas hasta el final de la guerra. Tal como precisa Charles Higham, después de Pearl Harbor el ejército, la armada y las fuerzas aéreas alemanas contrataron a ITT para la producción de centralitas, teléfonos, alarmas, balizas, sistemas de alerta de ataques aéreos, radares y treinta mil fusibles al mes para proyectiles de artillería, que se vieron incrementados hasta los cincuenta mil en 1944. Además, ITT suministraba los componentes para las bombas que cayeron sobre Londres, las células de selenio para los rectificadores en seco, equipamiento de radio de alta frecuencia y los equipos de fortificación y comunicación de campo. Sin este suministro de materiales cruciales habría sido imposible que las fuerzas aéreas alemanas mataran a las tropas estadounidenses y británicas, la lucha del ejército alemán contra los Aliados, los bombardeos en Inglaterra o los ataques a barcos aliados.
Así, no es sorprendente que los estrategas del Ministerio de Economía del Reich y otras autoridades nazis involucradas en el esfuerzo bélico consideraran a las filiales alemanas de las empresas estadounidenses como las “pioneras del desarrollo tecnológico”.
Edwin Black también afirma que la avanzada tecnología de la tarjeta perforada de IBM, precursora de los ordenadores, permitió a los nazis automatizar la persecución. Supuestamente, IBM proporcionó los extraordinarios números del Holocausto, ya que suministró al régimen de Hitler las máquinas calculadoras Hollerith, así como otras herramientas utilizadas para “generar listas de judíos y otras víctimas para su posterior deportación” y para “registrar presos [de los campos de concentración] y seguir la pista a la mano de obra esclava”. Sin embargo, los críticos del trabajo de Black mantienen que los nazis podrían haber alcanzado su letal eficiencia sin las prestaciones de la tecnología de IBM. Sea como sea, el caso de IBM constituye un ejemplo más de cómo las empresas estadounidenses suministraban tecnología de vanguardia a los Nazis, obviamente sin importarles demasiado los funestos propósitos con los que se fuera a utilizar.
¡Los beneficios por encima de todo!
Poco les importaba a los propietarios y gerentes de las empresas matrices en los EE. UU. qué productos se desarrollaban y salían de las líneas de montaje alemanas. Lo único que contaba para ellos y para los accionistas eran los beneficios. Las sucursales de las empresas estadounidenses en Alemania alcanzaron importantes ganancias durante la guerra, las cuales no se embolsaban los nazis precisamente. En el caso de Ford-Werke existen cifras precisas disponibles. Los beneficios de la filial de Dearborn en Alemania aumentaron desde 1,2 millones de marcos en 1939 a 1,7 en 1940, 1,8 en 1941, 2 en 1942 y 2,1 en 1943. Las sucursales de Ford en las zonas ocupadas de Francia, Holanda y Bélgica, donde el gigante empresarial estadounidense también realizó su contribución industrial el esfuerzo bélico nazi, disfrutaron asimismo de un éxito extraordinario. Ford-Francia, por ejemplo —que no era precisamente una empresa próspera antes de la guerra— se volvió muy rentable después de 1940 gracias a su colaboración incondicional con los alemanes; en 1941 registró ganancias de 58 millones de francos, un logro que recibió las calurosas felicitaciones de Edsel Ford. En el caso de Opel, sus beneficios subieron vertiginosamente hasta tal punto que el Ministerio nazi de Economía prohibió su publicación para evitar el resentimiento de parte de la población alemana, a la que se le estaba pidiendo que se apretara el cinturón cada vez más.
IBM no solo disfrutó de beneficios en alza en su sucursal alemana, sino que, al igual que Ford, también vio cómo sus beneficios en la Francia ocupada subían de golpe, fundamentalmente debido al negocio generado por medio de la entusiasta colaboración con las autoridades de ocupación alemanas. Muy pronto se hizo necesario construir más fábricas. Sin embargo, IBM prosperó en Alemania y en los países ocupados principalmente porque vendía a los nazis las herramientas tecnológicas necesarias para identificar, deportar, marginar, esclavizar y en última instancia exterminar a millones de judíos europeos; en otras palabras, por organizar el Holocausto.
El destino de los beneficios acumulados por las filiales estadounidenses en Alemania durante la guerra no está nada claro, aunque sí que han salido a la luz algunas pequeñas informaciones tentadoras. En los años treinta, las empresas estadounidenses habían desarrollado varias estrategias para burlar el embargo nazi a la repatriación de beneficios. Por ejemplo, las oficinas centrales de IBM en Nueva York facturaban regularmente a Dehomag por regalías debidas a la empresa matriz, por cuotas de préstamos, así como por otros gastos y honorarios; esta práctica, junto con otras bizantinas transacciones entre empresas, minimizaba los beneficios en Alemania, con lo que funcionaban simultáneamente como una eficiente conspiración para la evasión de impuestos. Había además otros modos de manejar el embargo a la repatriación de beneficios, tales como las reinversiones internas en Alemania, aunque se trata de una opción que dejó de estar permitida después de 1939, al menos en teoría. En la práctica, las filiales estadounidenses se las arreglaron para aumentar considerablemente sus activos por ese medio. Opel, por ejemplo, absorbió una fundición en Leipzig en 1942. Siguió existiendo asimismo la posibilidad de utilizar las ganancias para mejorar y modernizar la infraestructura propia de las sucursales, algo que también ocurrió en el caso de Opel. Había además oportunidades de expansión en los países ocupados de Europa. En 1941, la filial de Ford en Francia utilizó sus beneficios para construir una fábrica de tanques en Orán, Argelia, planta que supuestamente suministraba a los África Corps de Rommel la maquinaria necesaria para avanzar hasta El Alamín en Egipto. En 1943, la Ford-Werke también estableció una fundición para fabricar recambios no muy lejos de Colonia, justo al otro lado de la frontera en Bélgica, cerca de Lieja.
Es probable además que una parte del lucro amasado en el Tercer Reich fuese transferido de algún modo de vuelta a los EE. UU., por ejemplo a través de la neutral Suiza. Muchas empresas estadounidenses tenían allí oficinas que actuaban como intermediarios entre las oficinas centrales y sus filiales en los países enemigos u ocupados, y también como “extractores de beneficios”, tal como escribe Edwin Black en relación con la filial suiza de IBM. Con el fin de repatriar los beneficios, las empresas también podían apelar a los experimentados servicios de las sucursales parisinas de algunos bancos estadounidenses, tales como Chase Manhattan o J. P. Morgan, así como varios bancos suizos. Chase Manhattan formaba parte del imperio Rockefeller, del mismo modo que Standard Oil, el socio estadounidense de IG Farben; su sucursal en el París ocupado por los nazis siguió abierta durante toda la guerra y se benefició enormemente de su estrecha colaboración con las autoridades alemanas.
En el lado suizo también hubo varias instituciones financieras que —sin hacer preguntas incómodas— se hicieron cargo del oro robado por los nazis a sus víctimas judías. El BIS (Bank for International Settlements o Banco de Pagos Internacionales) de Basilea, un banco supuestamente internacional fundado en 1930 en el marco del Plan Young con el propósito de facilitar la repatriación de los pagos alemanes tras la I Guerra Mundial, tuvo un papel determinante en este sentido. Sin embargo, los banqueros estadounidenses y alemanes (como Schacht) estuvieron al mando del BIS desde el principio y colaboraron íntimamente en esta operación financiera. Durante la guerra, el alemán Paul Hechler, miembro del partido nazi, hizo las veces de director del BIS, mientras que el estadounidense Thomas H. McKittrick tenía el cargo de presidente. McKittrick era un buen amigo de Allen Dulles, embajador estadounidense en Berna y agente del servicio secreto [OSS, precursor de la CIA] en Suiza. Antes de la guerra, Allen Dulles y su hermano John Foster Dulles habían sido socios del bufete de abogados neoyorquino Sullivan & Cromwell, especializándose en el muy lucrativo negocio de gestionar las inversiones estadounidenses en Alemania. Tenían excelentes relaciones con los propietarios y los principales gerentes de las empresas estadounidenses, así como con banqueros, hombres de negocios y funcionarios —incluyendo peces gordos nazis— en Alemania. Tras el estallido de la guerra, John Foster se convirtió en el abogado corporativo del BIS en Nueva York, mientras que Allen entró en el OSS y ocupó un puesto en Suiza, donde se dio la casualidad de que se hiciera amigo de McKittrick. Es ampliamente conocido que durante la guerra el BIS manejó enormes cantidades de dinero y oro procedentes de la Alemania nazi. ¿Sería muy rebuscado sospechar que estas transferencias tuvieran que ver con los beneficios con destino a los EE. UU. de las sucursales estadounidenses, es decir, dinero acaparado por clientes y socios de los omnipresentes hermanos Dulles?
¡Que traigan a los esclavos!
Antes de la guerra, las empresas alemanas se habían aprovechado ávidamente del gran favor recibido de los nazis, concretamente de la eliminación de los sindicatos de trabajadores y la consiguiente transformación de la en otros tiempos combativa clase trabajadora alemana en una sumisa “masa de seguidores”. No es sorprendente que en la Alemania nazi los salarios bajaran tan rápidamente como aumentaban los beneficios. Los precios siguieron subiendo durante la guerra, mientras que los salarios se erosionaban paulatinamente y aumentaban las horas de trabajo. Estas fueron las mismas condiciones que experimentó la mano de obra en las filiales estadounidenses.
Para combatir la escasez de trabajadores en las fábricas, los nazis contaron cada vez más con peones extranjeros, a quienes frecuentemente se puso a trabajar en Alemania bajo condiciones inhumanas. Junto con cientos o miles de soviéticos y otros prisioneros de guerra, así como presos de campos de concentración, estos Fremdarbeiter (trabajadores forzados) formaron un gigantesco fondo de obreros que podían ser explotados a voluntad por quienquiera que los reclutara, a cambio de una modesta remuneración pagada a la SS. Por otra parte, la SS se ocupaba de mantener la disciplina y orden necesarios con mano dura. Así, los costes laborales se hundieron hasta un nivel inimaginable hasta por los devotos de los recortes de hoy en día, y los beneficios empresariales aumentaron en la misma medida.
Las sucursales alemanas de empresas estadounidenses también fueron entusiastas en su utilización de la mano de obra esclava suministrada por los nazis, y no solo “Fremdarbeiter”, sino también prisioneros de guerra e incluso de campos de concentración. Por ejemplo, la Yale & Towne Manufacturing Company, con sede en Velbert (Renania) supuestamente confió en «la ayuda de trabajadores de Europa del este» para alcanzar «importantes beneficios», y Coca-Cola también es conocida por haberse beneficiado del uso de trabajadores extranjeros, así como prisioneros de guerra en sus fábricas de Fanta. Sin embargo, los ejemplos más impresionantes de la utilización de trabajos forzados por filiales estadounidenses parecen venir de Ford y GM, dos casos que han estado recientemente sujetos a una exhaustiva investigación. De Ford-Werke se afirma que, a partir de 1942, hizo uso de trabajadores extranjeros y prisioneros de guerra de la Unión Soviética, Francia, Bélgica y otros países ocupados «con celo, agresividad y éxito»; aparentemente, las oficinas centrales en los EE. UU. estaban totalmente informadas al respecto. Karola Fings, una investigadora alemana que ha estudiado detenidamente las actividades de Ford-Werke en tiempos de guerra, escribe lo siguiente: «[Ford] llevó a cabo estupendos negocios con los nazis. Esto fue debido a que la aceleración de la producción durante la guerra abrió por completo nuevas oportunidades para mantener bajos los costes laborales. De 1941 en adelante, Ford-Werke puso en práctica una congelación salarial general. Sin embargo, los mayores márgenes se consiguieron por medio de la utilización de los denominados Ostarbeiter [trabajadores forzados de Europa del este]».
Los millares de trabajadores forzados extranjeros que trabajaban en la Ford-Werke fueron obligados a trabajar como esclavos durante doce horas todos los días excepto los domingos, no recibiendo a cambio ningún tipo de jornal. Es de suponer que fuera aún peor el tratamiento reservado al relativamente pequeño número de presos del campo de concentración de Buchenwald, a quienes se puso a disposición de Ford-Werke en el verano de 1944.
A diferencia de Ford-Werke, Opel nunca utilizó presos de los campos de concentración, al menos no en las principales plantas de la empresa en Rüsselsheim y Brandemburgo. Sin embargo, la filial alemana de GM sí que mostró un apetito insaciable de otras clases de trabajadores forzados, tales como prisioneros de guerra. Según escribe la historiadora Anita Kugler, «la más absoluta explotación, el peor tratamiento posible y hasta la pena de muerte, incluso en caso de infracciones leves» eran las características típicas de la utilización de los trabajos forzados en las fábricas de Opel, especialmente si se trataba de rusos. La Gestapo estaba a cargo de supervisar a los trabajadores extranjeros.
Licencia para trabajar para el enemigo.
En los EE. UU., las empresas matrices de las filiales alemanas se empleaban a fondo para convencer a la opinión pública de su patriotismo, de tal manera que ningún estadounidense de a pie hubiera pensado que GM, por ejemplo, que financiaba carteles antialemanes en casa, estaba involucrada en actividades equivalentes a traición en las lejanas riberas del Rin.
Washington estaba mejor informado que el ciudadano medio, pero el gobierno estadounidense cumplía la norma no escrita que estipula que “lo que es bueno para General Motors es bueno para los EE. UU.”, con lo que hizo la vista gorda al hecho de que las empresas estadounidenses acumularan riquezas por medio de sus inversiones e intercambios comerciales con un país en guerra con los EE. UU. Esto tenía mucho que ver con el hecho de que, durante la guerra, el empresariado estadounidense alcanzó más influencia que nunca en Washington; de hecho, tras Pearl Harbor, los representantes de las grandes empresas se congregaron en la capital para asumir importantes puestos gubernamentales. Un verdadero patriotismo era su supuesta motivación, y ofrecían sus servicios por una miseria, con lo que se hicieron conocidos como los “hombres de un dólar al año”. Sin embargo, muchos de ellos realmente estaban allí para proteger sus activos alemanes. William S. Knudsen, expresidente de GM, franco admirador de Hitler desde 1933 y amigo de Göring, se convirtió en director de la Oficina de Gestión de la Producción. Otro ejecutivo de GM, Edward Stettinius Jr., fue nombrado Secretario de Estado, y Charles E. Wilson, presidente de General Electric, se convirtió en el “poderoso número dos en el Consejo de Producción Bélica”. Bajo estas circunstancias, no es de extrañar que el gobierno estadounidense prefiriera mirar hacia otro lado mientras las grandes empresas nacionales hacían el agosto en tierras del enemigo alemán. De hecho, Washington prácticamente legitimaba esas actividades. El 13 de diciembre de 1941, apenas una semana después del ataque japonés a Pearl Harbor, el propio presidente Roosevelt emitió discretamente un mandato que permitía a las empresas estadounidenses hacer negocios con países enemigos —o con países neutrales amistosos con el enemigo— por medio de una autorización especial. Esta orden a todas luces contravenía las supuestamente estrictas leyes contra todo tipo de “tratos con el enemigo”.
Es de suponer que Washington no podía permitirse ofender a las grandes empresas nacionales, cuya pericia era necesaria para culminar la guerra con éxito. Como ha escrito Charles Higham, la Administración Roosevelt «tuvo que meterse en la cama con las compañías petroleras [y con el resto de grandes empresas] para ganar la guerra». Por consiguiente, los funcionarios hicieron la vista gorda de manera sistemática a la conducta antipatriótica de las inversiones de capital estadounidense en el extranjero, aunque hubo algunas excepciones a la regla. «Para satisfacer a la opinión pública,» escribe Highman, en 1942 se emprendieron acciones legales de manera simbólica contra Standard Oil, el más conocido violador de la legislación contra “tratos con el enemigo”. Sin embargo, Standard Oil señaló que estaba «abasteciendo a la mayoría del ejército, la armada y las fuerzas aéreas, de tal modo posibilitando que los EE. UU. ganaran la guerra». Finalmente la empresa de Rockefeller accedió al pago de una pequeña multa «por haber traicionado a los EE. UU.», aunque se le permitió continuar con su provechoso comercio con los enemigos de los EE. UU. Una tentativa investigación sobre las supuestas actividades traicioneras de IBM en tierras del enemigo nazi fue asimismo finalmente abandonada, ya que los EE. UU. necesitaban la tecnología de IBM tanto como los nazis. Como escribe Edwin Black: «en algunos sentidos, IBM era más grande que la propia guerra». Ninguno de los contendientes podía permitirse continuar sin su vital tecnología. «Hitler necesitaba a IBM, al igual que los Aliados». Durante un breve espacio de tiempo, el Tío Sam leyó la cartilla a Standard Oil e IBM, pero la mayoría de propietarios y gerentes de las empresas que hacían negocios con Hitler nunca recibieron molestia alguna. Por ejemplo, los lazos de Sosthenes Behn, de ITT, con la Alemania nazi eran un “secreto público” en Washington, pero nunca se vio en dificultades por esa causa.
Mientras tanto, parecía que el cuartel general de los Aliados Occidentales estaba dispuesto a ser tan suave como fuera posible con las empresas de capital estadounidense en Alemania. Según el experto Alemán Hans G. Helms, Bernard Baruch, un alto asesor del Presidente Roosevelt, había dado la orden de no bombardear determinadas fábricas en Alemania, o de bombardearlas con poca severidad; no es de extrañar que las sucursales de las empresas estadounidenses estuvieran incluidas en esta categoría. De hecho, mientras que el centro histórico de la ciudad de Colonia quedó arrasado tras varios ataques aéreos, la enorme fábrica de Ford de las afueras gozaba de la reputación de ser el lugar más seguro de la ciudad durante los ataques, aunque por supuesto algunas bombas cayeran de vez en cuando en su propiedad.
Después de la guerra, GM y el resto de empresas que habían hecho negocios en Alemania no solo no fueron sancionadas sino que incluso se las compensó por los daños sufridos en sus sucursales alemanas como consecuencia de los bombardeos aéreos ingleses y estadounidenses. General Motors recibió 33 millones de dólares del gobierno estadounidense como indemnización, e ITT otros 27 millones. Ford-Werke habría sufrido relativamente pocos daños durante la guerra y ya había recibido más de 100.000 dólares de compensación del propio régimen nazi; mientras tanto, la sucursal de Ford en Francia se las había arreglado para arrancar una indemnización de 38 millones de francos al régimen de Vichy. No obstante, Ford solicitó una indemnización de 7 millones de dólares en Washington y, después de muchas discusiones, recibió un total de 785.321 dólares “por la parte de pérdidas deducibles soportadas por Ford-Werke y Ford Austria durante la guerra”, dato que la empresa ha reconocido en un informe publicado recientemente.
Las empresas estadounidenses y la Alemania de posguerra.
Cuando terminó la guerra en Europa, las empresas estadounidenses estaban en buena posición para ayudar a determinar el futuro de la derrotada Alemania en general y sus activos en particular. Mucho antes de que se acallaran los disparos, Allen Dulles, desde su puesto de observación en Berna (Suiza) estableció contacto con los socios alemanes de las empresas estadounidenses a las que previamente había prestado sus servicios legales en Sullivan & Cromwell; mientras los tanques de Patton se adentraban en el Reich en la primavera de 1945, el jefe de ITT Sosthenes Behn se puso el uniforme de oficial estadounidense y viajó a la derrotada Alemania para inspeccionar sus sucursales personalmente. Lo que es más importante, la administración de la zona de ocupación estadounidense en Alemania estaba repleta de representantes de firmas como GM o ITT. Por descontado, estaban allí para asegurarse de que el empresariado estadounidense continuara disfrutando por completo el usufructo de sus provechosas inversiones en la Alemania derrotada y ocupada.
Una de sus principales inquietudes era evitar la aplicación del Plan Morgenthau. Henry Morgenthau, Ministro de Hacienda de Roosevelt, había propuesto desmantelar la industria alemana, de tal modo que el país quedara transformado en un estado agrario atrasado, pobre y por tanto inofensivo. Los propietarios y gerentes de las empresas con activos alemanes eran perfectamente conscientes de que la aplicación del Plan Morgenthau significaría la sentencia de muerte económica para sus filiales alemanas, por lo que lucharon con uñas y dientes. Un opositor del plan especialmente abierto fue Alfred P. Sloan, el influente presidente del consejo de GM. Sloan, junto con otros cabecillas de la industria, así como sus representantes y contactos, tanto en Washington como en las autoridades de ocupación estadounidenses en Alemania, estaban a favor de una opción alternativa: la reconstrucción económica de Alemania, de tal manera que pudieran hacer negocios y ganar dinero allí; y al final consiguieron lo que querían. Tras la muerte de Roosevelt, el Plan Morgenthau quedó silenciosamente archivado y el propio Morgenthau fue despedido de su puesto gubernamental de alto rango el 5 de julio de 1945 por el Presidente Harry Truman. Alemania —o al menos su parte occidental— quedaría reconstruida económicamente y las filiales estadounidenses resultaron ser los mayores beneficiarios de este desarrollo.
Las autoridades estadounidenses de ocupación en Alemania en general, y los agentes de las empresas matriz estadounidenses de filiales alemanas en esta administración en particular, se encontraron con otro problema. Tras la desaparición de nazismo y del fascismo europeo en general, el clima en Europa era —y permanecería así durante unos pocos años— decididamente antifascista y al mismo tiempo más o menos anticapitalista, puesto que en esa época, por norma general, se entendía que el fascismo no había sido sino una manifestación del capitalismo. En casi toda Europa, y particularmente en Alemania, asociaciones radicales de base como los grupos antifascistas alemanes o Antifas surgieron espontáneamente y ganaron bastante influencia. Los sindicatos y los partidos políticos de izquierda también experimentaron exitosas reapariciones; disfrutaron de un amplio apoyo popular al denunciar a los banqueros e industriales alemanes por aupar a Hitler al poder y por sus estrechas colaboraciones con su régimen, así como proponer reformas anticapitalistas más o menos radicales, tales como la socialización de determinadas empresas y sectores industriales. Sin embargo, dichos planes de reforma quebrantaban dogmas estadounidenses concernientes a la inviolabilidad de la propiedad privada y la libre empresa, por lo que obviamente se convirtieron en una gran fuente de preocupaciones para los industrialistas estadounidenses con activos en Alemania.
Estos últimos estaban asimismo horrorizados con el surgimiento en Alemania de “comités de empresa” que exigían participar en los asuntos de las compañías. Para colmo de males, los trabajadores solían elegir a comunistas para estos comités. Así ocurrió en las más importantes sucursales estadounidenses, Ford-Werke y Opel. Los comunistas desempeñaron un importante papel en el comité de empresa de Opel hasta 1948, cuando GM volvió a ocupar su lugar de manera oficial en la dirección y puso fin al experimento inmediatamente.
Las autoridades estadounidenses se opusieron sistemáticamente a los antifascistas y sabotearon sus proyectos de reforma socioeconómica en todos los niveles de la Administración Pública así como en la iniciativa privada. Por ejemplo, en la planta de Opel en Rüsselsheim, las autoridades estadounidenses se vieron obligadas a su pesar a colaborar con los antifascistas, mientras hacían todo lo que estaba en sus manos para evitar la fundación de nuevos sindicatos de trabajadores y rechazar que los comités de empresa tuvieran ni voz ni voto en la gestión de la empresa. En lugar de permitir el florecimiento de las planificadas reformas democráticas “de abajo hacia arriba”, los estadounidenses se dedicaron a restaurar las autoritarias estructuras “de arriba hacia abajo” en la medida de lo posible. Hicieron caso omiso de los antifascistas y favorecieron a personalidades autoritarias y conservadoras, incluyendo a muchos antiguos nazis. En la Ford-Werke de Colonia, la presión antifascista forzó a los estadounidenses a despedir al director general nazi Robert Schmidt; sin embargo, gracias a Dearborn y a las autoridades de ocupación estadounidenses, tanto él como muchos otros directivos nazis se vieron pronto con las riendas firmemente en sus manos.
Capitalismo, democracia, fascismo y guerra.
“Sobre lo que no se puede hablar, se debe guardar silencio”, manifestó el famoso filósofo Wittgenstein, cuyo colega Max Horkheimer parafraseó en relación con el fenómeno fascista y su variedad alemana, el nazismo, subrayando que “si uno quiere hablar de fascismo, ha de hablar del capitalismo”. El Tercer Reich de Hitler fue un sistema monstruoso, posible gracias a los principales dirigentes empresariales de Alemania; aunque se demostrara catastrófico para millones de personas, fue mano de santo para el empresariado alemán. También se permitió que las empresas de capital extranjero disfrutaran de los estupendos servicios prestados por el régimen de Hitler a “das Kapital”, tales como la eliminación de todos los sindicatos y partidos de trabajadores, un programa de rearme que les reportó inmensos beneficios y una guerra de conquista que eliminó a la competencia extranjera y proporcionó nuevos mercados, materias primas baratas y un suministro ilimitado de mano de obra aún más barata proveniente de prisioneros de guerra, esclavos extranjeros y presos de campos de concentración.
Los propietarios y gerentes de las principales empresas estadounidenses admiraban a Hitler porque en su Tercer Reich podían ganar más dinero que en ninguna otra parte y porque pisoteó a los trabajadores alemanes y juró destruir la Unión Soviética, patria del comunismo internacional. Edwin Black mantiene la creencia errónea de que IBM fue la excepción entre las empresas estadounidenses que florecieron del gran festín fascista del capitalismo en las riberas del Rin. La mayoría, si no todas estas empresas, sacaron todo el partido posible a la eliminación de los sindicatos y partidos de izquierda, así como de la orgía de pedidos y beneficios consecuencia del rearme y de la guerra. Traicionaron a su país fabricando todo tipo de equipamiento para la maquinaria de guerra de Hitler, incluso después de Pearl Harbor, y de hecho ayudaron a los nazis a cometer crímenes terribles. Sin embargo, parece que estos “tecnicismos” no hicieron inmutarse a los propietarios y gerentes en Alemania, ni siquiera en los EE. UU., que estaban al tanto de lo que ocurría en el extranjero. Evidentemente, lo único que les importaba era que la colaboración incondicional con Hitler les permitía conseguir beneficios inusitados; su lema bien podría haber sido “profits über Alles” (los beneficios por encima de todo).
Tras la guerra, los patrones y socios capitalistas se distanciaron del monstruo fascista del mismo modo que el Dr. Frankenstein hiciera de su criatura, y proclamaron a voz en grito su preferencia hacia formas más democráticas de gobierno. Hoy en día, la mayoría de nuestros cabecillas políticos y medios de comunicación quieren hacernos creer que el “mercado libre” —un eufemismo de “capitalismo”— y la democracias son hermanos gemelos. Sin embargo, incluso después de la II Guerra Mundial, el capitalismo, sobre todo el capitalismo estadounidense, siguió colaborando íntimamente con regímenes fascistas en países como España, Portugal, Grecia o Chile, así como apoyando a movimientos de extrema derecha en Latinoamérica, África y otros lugares del mundo, incluyendo escuadrones de la muerte y terroristas. Se diría que las oficinas centrales de las empresas, cuyos intereses colectivos quedan claramente reflejados en las políticas gubernamentales estadounidenses, sienten nostalgia de los buenos tiempos del Tercer Reich de Hitler, ese paraíso para las empresas, ya fueran estas alemanas, estadounidenses o de cualquier parte del mundo: sin partidos de izquierda ni sindicatos, suministro ilimitado de esclavos y un Estado autoritario que proporcionaba la disciplina necesaria y organizó un “auge armamentístico” y después una guerra que trajo “beneficios ilimitados”, tal como escribe Black en alusión al caso de IBM. Beneficios más propios de una dictadura fascista que de una verdadera democracia, de ahí el apoyo a los Francos, Suhartos y Pinochets del mundo de posguerra. No obstante, incluso en el marco de sociedades democráticas, el capitalismo se afana en encontrar la mano de obra dócil y barata que el régimen de Hitler les sirvió en bandeja de plata. Más recientemente, no ha sido por medio del fascismo, sino a través de instrumentos más sigilosos, tales como los “reajustes” y la “internacionalización”, que el capital estadounidense e internacional ha conseguido el paraíso empresarial cuyo tentador gusto la Alemania de Hitler les había dejado en los labios.
Fuentes:
http://estadodelmalestar.blogspot.com.es/2012/05/profits-uber-alles-las-empresas.html